Bedrijfsvoering

In deze paragraaf wordt ingegaan op de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de provincie Flevoland. Een groot deel van het provinciale werkpakket is structureel van aard. De provincie heeft in veel gevallen wettelijk verplichte taken uit te voeren. In een begroting krijgen deze onderwerpen minder aandacht, terwijl deze taken essentieel zijn om de provincie mooi en leefbaar te houden. Een aanzienlijk deel van de inzet van mensen en middelen wordt hieraan besteed. Veel meer aandacht gaat – ook in de begroting - uit naar de ontwikkeling van Flevoland, de opgaven, de ambities en speerpunten uit het coalitieakkoord Toekomst voor het nieuwe land. Van voor en door Flevolanders. Bij bedrijfsvoering gaat het niet zozeer over inhoud maar over de invulling van randvoorwaarden die nodig zijn om Flevoland te beheren en te ontwikkelen. In de organisatie worden ze de concerntaken genoemd of de provinciale basistaken.

Voordat op een aantal gerichte onderwerpen wordt ingegaan kan in algemene zin worden geconstateerd dat de organisatie in staat is geweest uitvoering te geven aan de opdrachten uit de Programmabegroting 2024. Niet alles is gerealiseerd, soms is er sprake van uitstel, soms van afstel. Nieuwe ontwikkelingen hebben ongepland inzet gevraagd. De directie heeft de organisatie enerzijds inhoudelijk gestuurd op bewustwording voor de strategische maatschappelijke vraagstukken die langjarige inzet vragen, op de integraliteit van deze opgaven en op samenwerking over interne en externe grenzen heen. De inhoudelijke expertiseteams hebben zich gevormd, concernbrede sturing door management en directie is gestart en brede portefeuillehoudersoverleggen zijn vormgegeven. In de tweede plaats heeft de directie geïnvesteerd in de kwaliteit van het management, integriteit, het perspectief om vanuit de inwoner van Flevoland aan de slag gaan en de inzet op vanuit de organisatie in regionale en landelijke netwerken.

De organisatie en de aanpak van maatschappelijke vraagstukken
De provinciale organisatie is in 2021 gestart met het opgavegericht werken om optimaal in te kunnen spelen op de dynamische omgeving en de behoeften van onze inwoners. Opgavegericht werken is een middel om als overheid maximaal van betekenis te kunnen zijn in een snel veranderende omgeving. Deze manier van werken vraagt een continue afstemming binnen de organisatie op kwaliteit en inzet.
De werkwijze van opgavegericht werken houdt in dat de:  

• belangrijkste maatschappelijke vraagstukken (de opgaven) het uitgangspunt zijn;
• de provincie samenwerkt met andere belanghebbenden, wanneer deze iets kunnen toevoegen aan de aanpak van concrete opgaven, op basis van gedeelde belangen;
• de provincie zoveel mogelijk ruimte geeft voor de uitvoering;
• toegevoegde waarde het uitgangspunt voor de betrokkenheid van de provincie is.

Voor de organisatie betekent dit een blijvende verandering in aanpak en manier van denken en werken. In de eerste plaats is niet het uitgangspunt adaptief te zijn op wat in de samenleving als maatschappelijk vraagstuk moet worden opgepakt. Wat de provincie als haar taakopvatting ziet is dan secundair. Dit kan ertoe leiden dat nieuwe opgaven urgent en belangrijk worden gevonden. We voeren dit uit conform de visie van de organisatie; De organisatie zet de maatschappelijke opgaven centraal en maakt daarop de cultuur (dat wat in harten en hoofden van mensen leeft), de structuur en het management passend. In 2024 het Management Development programma afgerond. Dit meerjarig programma was gericht op zowel de managers als opgavemanagers in het werken met opgaven als op het samenwerken.

In de tweede plaats is een leidraad voor de organisatie zich te focussen op resultaten. Dit hebben we aangepakt met de opstelling van een concernbreed jaarprogramma. Door te sturen op ‘output’ (resultaat) en op maatschappelijk effect (‘outcome’) wordt de toegevoegde waarde van de provinciale inzet duidelijker. Aan de hand van het jaarprogramma hebben we:

• meer focus op resultaten in plaats van activiteiten;
• betere zichtbaarheid van basistaken en de rol ervan in de organisatie;
• meer inzicht in kosten en capaciteit, zodat middelen effectief worden ingezet;
• grenzen tussen teams vervagen; inzet wordt bepaald door maatschappelijke opgaven.

Niet alles kan; het jaarprogramma helpt om prioriteiten te stellen. Hierdoor maakt de organisatie weloverwogen keuzes over wat haalbaar is en wat niet. Zo werken we doelgericht aan gemaakte afspraken tussen GS en PS en een aantal transities.

Door de vraag van de inwoners en de omgeving van Flevoland voorop te stellen is een verandering van de organisatie op zich en de wijze van het werken nodig. Kwalitatief, om die verbindende rol op een goede manier te kunnen invullen. Om aan de voorkant te zorgen voor draagvlak van beleid en uitvoering. Maar ook kwantitatief, omdat de omvang en complexiteit van het werk verder toenemen. Dat heeft te maken met de groei van onze provincie (aantal inwoners), mondiger inwoners, maar vooral met de extra werkdruk omdat intensieve samenwerking tijd en inzet vraagt. Verder werkt de organisatie niet langer sectoraal maar wordt het werk organisatiebreed bepaald. Daarbij stuurt en organiseert het management gezamenlijk op opgaven en resultaten. Zo is de Programmabegroting 2025 concernbreed en integraler dan voorheen voorbereid. Gezamenlijk wordt afgewogen welke resultaten de organisatie kan realiseren.

Als derde element moet worden genoemd dat vraagstukken niet exclusief van de provincie zijn. In toenemende mate wordt vanuit de inwoners maar ook vanuit het Rijk naar de regio’s gekeken, met name wat betreft concretisering, uitwerking en realisatie. De uitvoering van de Strategische Agenda Flevoland, de gezamenlijke voorbereiding van het Ruimtelijk voorstel, de Omgevingsvisie en dergelijke zijn het afgelopen jaar meer en meer op regionale schaal aangepakt. We zien dat terug in de volle breedte van het ‘bouwen aan een samenleving’ in Flevoland. Het afgelopen jaar heeft geleerd dat het de nodige inspanningen vraagt om op regionale schaal tot uitvoering over te gaan, elkaar op te zoeken en uitvoeringsprogramma’s op te stellen, menskracht en middelen toe te kennen.

Dergelijke afstemming en samensmelting kost de komende jaren inzet van mensen en middelen; tegelijkertijd draagt het bij aan draagvlak en realisatiekracht. Al met al vraagt dit een sturende rol van de directie, een andere invulling van de managementrol en aan ambtelijk vakmanschap. Het is een meerjarig traject dat uiteindelijk het strategisch vermogen moet versterken, de professionaliteit en innovatiekracht verhoogt en de kwetsbaarheid op sleutelfuncties vermindert.